来源： 生物学实验。
内容精解： 一位生物学家曾做了一个实验，他在冬季的一天，把十几只刺猬放到户外空地。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖紧紧地靠在一起，而相互靠拢后它们身上的长刺又把同伴刺疼，很快就分开了。寒冷又迫使大家再次围拢，疼痛又迫使大家再次分离。如此反复多次，它们终于找到了一个较佳的位置——保持一个忍受最轻微疼痛又能最大程度取暖御寒的距离。刺猬法则是指人际交往中的“心理距离效应”，人与人之间需要保持适当的距离，只有这样才能最大限度地感受彼此的美好。
应用要诀： 亲密过头会“刺伤”人。保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。领导与下属保持适当的距离更有利于开展工作。
刺猬法则启发我们：人与人之间亦是如此，良好交际需要保持适当的距离。
我们先来做一个小小的选择题：
你要坐公交车出去玩，上车后你发现只有最后一排还有五个座位。走在你前面的两个人，一个选了正中间的座位，一个选了最右侧靠窗子的座位。剩下三个座位中，一个在前两个人之间，两个在中间人与最左侧的窗户之间。这时，你会坐在哪里呢？
想必，你多半会选择最左侧窗户的座位，而不是紧挨着两个人中的任何一位坐下。不要好奇，这是因为人与人之间也像前面讲的刺猬那样，彼此需要一定的距离。
这种距离，有时是环绕在人体四周的一个抽象范围，用眼睛没法看清它的界限，但它确确实实存在，而且不容他人侵犯。例如，无论在拥挤的车厢里还是电梯内，你都会在意他人与自己的距离。当别人过于接近你时，你可以通过调整自己的位置来逃避这种接近的不快感；但是挤满了人无法改变时，你只好以对其他乘客漠不关心的态度来忍受心中的不快，所以看上去神态木然。
还有，法国前总统戴高乐在其十多年的总统岁月里，对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”所以，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有任何人的工作年限能达到两年以上。用戴高乐自己的解释就是：第一，由于受军队流动性做法的影响，他觉得调动很正常，固定才是不正常。第二，他不想让这些人成为自己“离不开的人”，唯有通过调动才能够使相互之间保持一定的距离，以确保顾问与参谋的思维、决断具有新鲜感及充满朝气，并能杜绝顾问与参谋们利用总统与政府的名义来徇私舞弊。
关于这方面，一位心理学家曾做过这样一个实验：
在一个刚刚开门的阅览室，当里面只有一位读者时，心理学家进去拿了把椅子，坐在那位读者的旁边。实验进行了整整80人次。结果证明，在一个只有两位读者的空旷的阅览室里，没有一个被试者能够忍受一个陌生人紧挨自己坐下。当他坐在那些读者身边后，被试者不知道这是在做实验，很多人选择默默地远离到别处坐下，甚至还有人干脆明确表示：“你想干什么？”
这个实验向我们证明了，任何一个人，都需要在自己的周围有一个自己把握的自我空间。如果这个自我空间被人触犯，就会感到不舒服、不安全，甚至恼怒起来。所以在现实生活中，我们在人际交往中，一定要把握适当的交往距离，就像互相取暖的刺猬那样，既互相关心又有各自独立的空间。
既然距离在人际交往中如此重要，那么究竟保持多远的距离才合适呢？一般而言，交往双方的人际关系以及所处情境决定着相互间自我空间的范围。
美国人类学家爱德华·霍尔博士划分了四种区域或距离，各种距离都与双方的关系相称。
1．亲密距离
所谓“亲密距离”，即我们常说的“亲密无间”，是人际交往中的最小间隔，其近范围在6英寸（约15厘米）之内，彼此间可能肌肤相触、耳鬓厮磨，以至相互间能感受到对方的体温、气味和气息；其远范围是6～18英寸（15～44厘米），身体上的接触可能表现为挽臂执手，或促膝谈心，仍体现出亲密友好的人际关系。
这种亲密距离属于私下情境，只限于在情感联系上高度密切的人之间使用。在社交场合，大庭广众之下，两个人（尤其是异性）如此贴近就不太雅观。在同性别的人之间，往往只限于贴心朋友，彼此十分熟识而随和，可以不拘小节，无话不谈；在异性之间，只限于夫妻和恋人之间。因此，在人际交往中，一个不属于这个亲密距离圈子内的人随意闯入这一空间，不管他的用心如何，都是不礼貌的，会引起对方的反感，也会自讨没趣。
2．个人距离
这是人际间隔上稍有分寸感的距离，较少有直接的身体接触。个人距离的近范围为0.5～2.5英尺（46～76厘米），正好能相互亲切握手，友好交谈。这是与熟人交往的空间。陌生人进入这个距离会构成对别人的侵犯。个人距离的远范围是2.5～4英尺（76～122厘米），任何朋友和熟人都可以自由地进入这个空间。不过，在通常情况下，较为融洽的熟人之间交往时保持的距离更靠近远范围的近距离（2.5英尺）一端，而陌生人之间谈话则更靠近远范围的远距离（4英尺）端。人际交往中，亲密距离与个人距离通常都是在非正式社交情境中使用，在正式社交场合则使用社交距离。
3．社交距离
这个距离已超出了亲密或熟人的人际关系，而是体现出一种社交性或礼节上的较正式关系。其近范围为4～7英尺（1.2～2.1米），一般在工作环境和社交聚会上，人们都保持这种程度的距离。社交距离的远范围为7～12英尺（2.1～3.7米），表现为一种更加正式的交往关系。
例如，公司的经理们常用一个大而宽阔的办公桌，并将来访者的座位放在离桌子一段距离的地方，这就是为了与来访者谈话时能保持一定的距离。还有，企业或国家领导人之间的谈判、工作招聘时的面谈、教授和大学生的论文答辩等，往往都要隔一张桌子或保持一定距离，这样就增加了一种庄重的气氛。
4．公众距离
通常，这个距离指公开演说时演说者与听众所保持的距离。其近范围为12～25英尺（约3.7～7.6米），远范围在25英尺之外。
这是一个几乎能容纳一切人的“门户开放”的空间，人们完全可以对处于空间的其他人“视而不见”、不予交往，因为相互之间未必发生一定联系。因此，这个空间的交往大多是当众演讲之类，当演讲者试图与一个特定的听众谈话时，他必须走下讲台，使两个人的距离缩短为个人距离或社交距离，才能够实现有效沟通。
管理心理学专家的研究认为：不管怎么说，企业领导和下属还是有区别的。领导和下属之间无论多么亲密，他们的位置始终是不能变的：领导在上，下属在下。上下颠倒只会招致失败。
不知是否因为社会变得富有，导致现今我们很难遇到为了伸张自己的信念而与人激烈辩论的人。大部分的人皆保持着无所谓的心态，而且避免伤害对方。在这种风气下培育出来的年轻人，很少有机会遇到挫折。他们未曾被父母亲责骂过，也不曾遭到邻居老人训斥，很多老师对学生也尽量采取温和教育。因此，要对这一代的下属批评并非易事。你必须做到一件事：就是必须与下属保持一定的距离。因为在下属的脑中没有上下的观念。领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间地相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。让一个领导完全放下架子、放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，但是总让人感到这个领导身上好像缺了一点什么。我们不提倡领导高高在上，但是也不提倡领导完全忘掉自己的身份和下属称兄道弟。还是那句话：毕竟领导和下属还是有区别的。当然，坚持交往的原则，并不是说领导和下属交往时处处提心吊胆、躲躲闪闪，相反，有原则交往能赢得下属的尊重，使人人感受到平等。
对企业领导而言，在一定原则指导下的相互往来，有助于加深上下级之间的理解，有助于确定上下级之间的正常而平等的关系。无数事实证明：企业领导如果过分注重没有原则的交往，往往导致庸俗的交往泛滥，这样就会形成亲疏远近，给管理工作带来许多矛盾和困难。这一点应当切记，不可用交往替换原则，而在原则性上丧失领导形象。要想避免失败，作为领导就必须始终和下属之间保持一段距离。这段距离不能太长，太长产生隔膜；也不能太短，太短则如同纵容下属胡作非为。
保持距离有时是很痛苦的，因为你需要忍受孤独。上班族都是与同事并排一起工作，职工则是贴着机器并肩工作，两者在休息时间都习惯聚在一起谈些无聊的话题，所以管理人员反而落单。如果是高级主管或是董事长，都各有一间办公室，这种情形就更加严重，到最后总不免要感叹：“我是如此的孤独……”随着地位的提升，孤独的原因并不仅在于地位上的问题。所谓的干部，在其工作的性质、心理上，都得与下属保有某种程度的距离，这是职务调升后的必然情形。若是期望下属把自己当做朋友一样地对待，或是要下属直截了当地表达自己所想的事情，那简直是缘木求鱼。
职员为了解除上司在工作上赋予的压力，偶尔会放肆地说一些上司的坏话，以满足心理上的欲求。因此，介入他们的闲谈，反而会妨害他们的娱乐时间。
身为领导，时常会面临无法与下属商量而必须自己解决的问题。随着地位的提升，这些无法与下属商量、必须自己单独解决的事情将会愈来愈多。与下属之间保持距离，实属必要。不过，如果距离过大，就会招致失败。
不管用什么技巧，如果真正有了威信，那么领导者就应当达到这样的境界：下级喜欢和你一起工作，但又有点怕和你一起工作。这看似是一对矛盾，而实际上是领导者权威的最高境地。一般情况下，我们说一位领导者没有威信，实际上我们可以推断出领导者与下级可能有三种关系。
第一种，下级十分惧怕领导者，只有威，没有信。
第二种，下级十分喜欢这位领导者，领导者和下级打成一片，但是过于亲密以至失去应有的原则，使工作无法正常开展。
第三种，下级既不喜欢领导者，也不愿意领导者发号施令。这是最糟糕的情况，领导者没有任何威信可言。在现实情况中，前
两者较多，组织成员对领导者的态度在“喜”与“惧”两者之间变换，如果稍有偏向，领导者就没有足够的威信。
对于刚刚到任的领导者来说，首先应该使下级“喜”的心态多一点，而不是人们经常说的“来个下马威”，技巧高的领导者通常不需要“下马威”就能成功地树立起威信。由于新任的领导者对各方面的情况还不熟悉，有必要作充分的了解，而这时恰恰需要领导者与组织成员打成一片。领导者与成员打成一片的前提是领导者必须非常准确地记住每个人的名字，这也是交际高手成功的绝招。他们见面一次就能准确地记住对方的姓名、外貌。这一点用在领导者身上也很适合，记住对方的姓名可以使对方拥有被人重视的感觉，他因此会感到无穷的动力而使他喜欢在这位领导的手下工作。
当领导者已经基本了解情况，而下级成员还没有对领导者产生一个非常清楚的认识时，领导者就应该在“威”字上下工夫了。要毫不留情地去掉不合理却存在着的制度或现象。这是对事不对人的，组织成员这时会意识到这位领导者有魅力，有胆量，产生敬佩之心。接下一步是针对某些个人的，对一些行为一贯不良的分子要“软硬兼施”，开始可以找他们单独交流，陈述自己的要求；如果没有效果，要坚决予以打击，决不手软，并要向其他人员表示这样做没有其他目的，就是要整顿纪律，并不针对其他任何人，同时告诫在下面蠢蠢欲动的其他个别成员好自为之。至此，领导者在组织成员的心目中树立了两个形象：一个是前面的和蔼、亲切、谦虚；另一个是当前的无情、威严。两种形象的结合就是领导者的威信。最重要的是让组织成员明白只要好好干，就会得到领导的表扬、关心及友好；如果马马虎虎，领导者就会不近人情、毫不留情。他们的心理在“惧”与“喜”之间取得了平衡。