提出者： 美国加利福尼亚州立大学。
内容精解： 美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究，他们发现，来自领导层的信息只有20％～25％被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。管理学上把这种现象归纳为沟通的位差效应，它说明：平等交流是企业有效沟通的保证。
应用要诀： 平等沟通，下情能为上知，上意迅速下达。作为较高层次的管理者，应努力坚持走群众路线，注重实际和调查研究，主动与下属沟通。管理者应加强自身民主意识的修炼，平易近人、谦虚谨慎，让员工愿意与自己沟通。
进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致。可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。
由此，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
要提高沟通效率，领导者就必须充分认识沟通的平等性。平等沟通，并不是平等地位的沟通，而是发自内心的情感交流。有修养的领导会以平常心态对待他人，言语表现得体，真诚用心地对待每一个员工。
领导与下属沟通，就是领导与下属之间在思想、观点、意见、感情、愿望、认识问题等方面交流的过程，通过相互作用，达到共同进步的目的。良好的沟通能够达成决策共识、建立相互信任、促进彼此感情、形成团队合力、提高落实效率。没有沟通或失败的沟通，会产生误解、相互猜忌、伤害感情，甚至形成对立或仇恨。
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知、上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。
有效沟通，使组织成员感到自己是组织的一员；激励成员的动机，使成员为组织目标奋斗；提供反馈意见；保持和谐的劳资关系；提高士气，建立团队协作精神；鼓励成员积极参与决策；通过了解整个组织目标，改善自己的工作绩效；提高产品质量和组织战斗力；保证领导者倾听群众意见，并及时给予答复。
其实，企业管理中的工作最多无外乎员工彼此间的交流，大约占全部工作时间的60％以上。可见，一个企业中如果缺乏有效的交流，将会造成很大的障碍。作为领导，应该掌握有效的员工交流沟通方式、解除员工之间的沟通障碍及员工的冲突管理。
说到命令，人们可能会想到“军令如山”这个词，领导下了命令，下级不得不服从。于是有些领导认为以命令方式去指挥下属办事最快，效率最高，但在实际生活中却不尽然。
日本松下公司前总裁松下幸之助说：“不论是企业或团体的管理者，要使属下高高兴兴、自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间建立双向的即精神与精神、心与心的契合、沟通。”他看到了领导与下属的沟通的重要性，因而在实际中身体力行，终于取得了成功。要达成领导与下属心与心的契合、沟通，关键的就是与下属一起交流商量。
一些管理者颐指气使，有事就大嗓门地命令下属去干。他们认为只有雷厉风行才能产生最佳效果，命令别人去干事的时候也不听取他人的意见，反正一句话：“做了再说！”一般来说这样的领导比较有能力，在下达命令之前是经过一番深思熟虑的。但久
而久之，下属对领导产生了信任就会什么都不问，照领导说的去做，这样反倒失去了积极性和创造性而成为一台只会办事的机器。而有些下属呢，面对领导铺天盖地的命令，连问一句为什么的机会都没有，自己想不通当然就不愿去做了，而不愿做的事要被迫去做是很难做好的。
要吩咐下属去办一件事，命令的方式是不可少的，特别是在情况紧急的情况下，一分一秒都是宝贵的，没有时间详细解释。但更多的时候，最好还是以商量的方式。
如果采用商量的方式，下属就会把心中的想法讲出来，而领导认为有道理的话就不妨说：“我明白了，你说的话很有道理。关于这一点，看看这样行不行？”诸如此类，一方面吸收对方的想法和建议，一面推进工作。这会让下属觉得既然自己的意见被采用，自然就应把这件事当做自己的事去认真做；同时由于热心，自然也会产生良好的效果。
另外，管理者在要下属去干一件事时，也可以给下属指一个美好的前景，他们便会欣然去做。所以在实际工作的安排中，管理者应做到：
（1）忌凭自己的权力压制他人。
（2）要仔细聆听下属的意见。
（3）若同意对方的意见，就可以说：“我也是这样想的。”这样会使下属为自己的意见而感到骄傲。
（4）如果不同意，必须向部下说明理由。如果只是把上级命令发布下去，下属还是会我行我素。
组织对于员工意见的处理方式，直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。员工如果都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是做做表面文章，要么员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。
Unisys的行政总裁Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。Weinbach在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话：“嘿，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4000多封电子邮件。
促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径，就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复。建立信任需要较长的时间。
Peggy Walkush是高科技公司SAIC（互联网内容服务商）负责公司同持股员工之间关系的董事。她始终坚持直接、诚实的双向沟通和对员工反馈信息的开放式回应：“我们发现持股雇员提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。”但是Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。她说：“你必须明白底线在哪里。我们会说：‘这是我们给你的关于股票价格的信息；你无权查看董事会的决议；那些是你选出来的董事会成员的工作。’你必须十分清楚同员工沟通的界限在哪里，哪些事情他们有权过问、哪些无权知晓。”
在伊士曼·柯达公司，主管员工沟通的董事Dotty Luebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的沟通活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些沟通中还从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。她指出：“你应该信任你的员工，与你一同工作的人们同样希望公司能够成功。”
怎样才能了解增加沟通的努力是否有效？有趣的答案是：如果员工们不那么频繁地同你沟通，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告诉3M的一位经常同员工进行正式和非正式沟通的高级经理的。这位高级经理最近表示：“我打算继续同这些人会晤，直到他们不再有问题提出为止。”
管理就是借着他人自发性的协助与努力，以达到预先设定的目的。恐吓、薪酬、建立共识等三种使人听命行事的手段中，只有“建立共识”能起到很好的效果。
所谓恐吓是指不顾对方想法，完全照自己的意思控制他人。比方说以“下地狱”的说法恐吓他人，制造恐怖气氛，类似搞个人崇拜的心理控制手法，或是违反上级命令便施以严厉处分的军队纪律等，都属于这种手段。
强调薪酬的管理方式可说是有作用的，像那种比较艰苦的劳动工作或是危险的职务，往往必须靠这种强调薪酬的方式来让人听命行事。
领导者的态度，就看他对这三种激励手段的重视程度不同而有所差异。如果领导者没有具备自然激发部属自主性协助能力，就会仗其职位采取高压统治，甚至有自筑高墙拒绝沟通的倾向；就算部属主动提出看法，他也会强硬地说：“你不用再说了，就照我说的去做。”或说：“我才不会听你的。”
通常这类型的人多半行事胆小谨慎，自尊心也比一般人来得快。因对自己的领导能力不具信心，即使是一点点的意见交换也生怕防线失守，被部属破坏了自己身为领导者的威严。
具有某种程度自信的领导者，往往愿意虚心听取周围率直的意见。掌握部属的真心是互相了解的第一步。即使有时非得表现出身为长官的威严，等到最后一刻再表现也不算迟。
人们在非常时期的确无暇去做民主式的讨论，但是有些领导者在平常的公司组织中仍拒绝民主式的沟通讨论，这种管理心态大错特错。