提出者： 原美国百事可乐公司总裁唐纳德·简道尔。
内容精解： 企业要尊重人、培养人、锻炼人，各尽所能，人适其位，把适当的人选配到最适合的位置上去。现代社会的竞争就是人才的竞争，而人才在团队中能否被放在最恰当的位置、发挥最大的作用，也决定着一个团队战斗力的强弱，所以，如何识人、选人是领导最重要的一项功课。
应用要诀： 选择人才对企业非常重要，只有先找对人，才能做对事。能当其位是选拔任用人才的首要原则，要把合适的人放到适当的位置上。
能当其位是任人的重要原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准。
1．对人才要量体裁衣
既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文尔雅坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云金戈铁马的武将成天呆在官廷内议事。应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。
2．领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行
如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的重任；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为立即严惩不怠。所以，作为领导，在任时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。
3．领导者还需考虑年龄因素
一些工作岗位可能有两人可以胜任，一个年轻，一个年长。对此，领导者就应该考虑年轻人和中老年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强，且经验丰富、老到。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，而企业的年龄层次宜年轻化一些，避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速发展。
领导对人员的比较与选拔常常凭借直觉判断，主观性随意性很强。因此，为了确保选拔工作的客观公正性，领导们有必要制定一些标准作为选拔人才的客观依据。选拔标准包括以下几点：
（1）成就（包含教育背景和经历）。（2）一般智能。（3）体格、行为和能力。（4）特长。（5）兴趣。（6）气质。（7）
环境。（8）人际沟通与交际能力。（9）对工作的渴求与动机。
在具体操作上，领导们可根据以上几方面分别给员工打分，按总分的高低来确定对员工的评价，并以此作为选拔的客观依据。通过这样的操作可以使人员的选拔更具可比性，从而避免了主观随意性。
从某种程度上来说，对选拔程序的评价总是推理性的。领导们通过对那些已经加入公司的人员进行随后调查，将会揭示出选拔的绩效水平。再从候选人中加以筛选，按绩效水平重新排序，将绩效水平较高者确定为最佳选拔人选。在整个人员的选拔过程中，做好事前、事中、事后的监督反馈工作尤为重要。在某项职务的人员选拔前，领导要充分掌握手头人员的全面情况；在选拔过程中，要依据上述几个标准对员工打分综合评价；在选拔结束后，还要及时做好事后监督工作，及时撤销不称职的选拔任命。
对一个企业来说，选择合适的人非常重要。美国西南航空公司在这点上与通用公司有异曲同工之妙。
作为一家航空公司，其对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默感。西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。
接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈。在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工，因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
正是通过这样的选人策略，才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标准，从而创下了连续20多年赢利的骄人战绩。
管理者应当明确，企业需要什么样的人才，自己需要什么样的人才，用什么样的方法选择人才，而这些体现了一个管理者最重要的品质和修养。
在日常的企业管理中，想要做到让人们交口称赞自己“大公无私”，亦要做到“知人善任”。也就是说，一个企业的管理者只有找对了人做对了事，才能让人信服他的管理水平。
有的时候，你也许已经给了你的员工很优厚的待遇，或是为了培养他们花费了巨大的心血和财力，而他们却弃之不顾，甚至将你的客户、内部资料乃至员工都席卷而去。这不仅会给你的企业造成重大损失，还对你本人的自尊造成莫大的伤害。为了尽可能减少这类事情的发生，你应该做些什么呢？那就是，要先找对人。
美国现代物理学之父爱因斯坦的故事可能鲜为人知。20世纪30年代初，美国著名教育家佛莱克斯纳立志改革教育。他接受两位富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了一座高等研究院。为此，他到处特色世界一流的学者。1932年初，当爱因斯坦来到美国加州理工学院讲学时，佛莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘请他讲课的要求，但爱因斯坦没有答应。后来，爱因斯坦去英国讲学，佛莱克斯纳又跟到英国再次请求，爱因斯坦还是没有答应。佛莱克斯纳并不灰心。这年夏天，爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，佛莱克斯纳又一直跟到那里，再三恳求。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授。正是佛莱克斯纳的慧眼识英雄，才使得一个个著名学者齐聚普林斯顿，美国也从此成了世界物理学的中心。
由此看来，一开始找到优秀的人才对企业来说至关重要，这显然比以后解雇差的人员要容易一点。一般说来，只有找对了人才能做对事。因为，合适的人才较少犯错误，他可以让你的企业获得更高的生产率，更重要的是这种人能独立解决工作中出现的问题。所以你要试着只雇用那些聪明的并能够了解你的工作系统的人，这种人效率高，会以自己的方式去提供良好的服务，还不需要耗费太多的精力来指导他们，能节约培训成本。
如何解决这一问题呢？那就是在企业决定招聘人才的时候，就把人才的各个方面都考虑进去，从而让一个管理者真正能够做到“任人唯贤”和“知人善任”，而显示其“大公无私”的一面。