提出者： 日本企业管理顾问酒井正敬。
内容精解： 在招人时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。应用要诀： 不能吸引人才，已有的人才也会留不住。管理者要努力创造条件，吸引和留住各种人才。
如今，员工的流动日益频繁，特别是优秀的人才，时刻面临着更好的机会或待遇，如何能让他们安下心为企业创造价值，成为很多经理人的心病。人才流失是许多经理人最不愿意看到的事，但对此你能做什么呢？要想让员工不走，作为企业管理者，你能给出什么理由呢？
1．设立高期望值
斗志激昂的员工喜欢迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就不会选择离开。美国新泽西州的一位管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的精英提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们创造新的成功机会。”美国密歇根州一家医疗设备公司施萨克公司深谙此道。该公司要求各部门利润年增20％，没有一点可商量的余地。“成功者热爱这种环境，”该公司外科部人力资源副总裁布莱克说，“人们都希望留下，希望获胜。”当然，采取这种做法与公司文化也有很大关系。一般来说，在积极向上文化的公司里，这种做法容易取得成功。
2．经常交流
员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司员工的士气。解决办法是，公开公司的账簿。泉域公司正是这样做的，该公司的员工流失率不到7％。该公司行政总监斯塔克说：“我们的每一个员工都有权利随时查看公司的损益表，这能让他们明白他们对公司利润有何影响。例如，一位需自行购买工作用品的看门人能看到他的支出如何影响了公司的利润。”
要是企业不想那么透明，也有很多其他交流办法。卡耐基顾问公司行政总监莱文每六周就会给世界各地的办事处捎去录像带，要求他们录下员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。
3．授权，授权，再授权
员工最喜欢给员工授权的公司。惠普公司负责台式电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员来决定每一项决策，而是可以让基层员工做出正确决定，管理人员在当中只担当支持和指导的角色。”
4．提供经济保障
很多人对金融市场和公共基金等一窍不通，只得自己为自己安排养老费用。他们从现在起就得找人帮助。
很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们一些现金或股票，霍尼韦尔公司允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果员工是当家做主的，就与公司和公司的未来休戚相关了。
这能帮助员工肯定自我。如果公司理财有道，就能培养一批有高度自信心的员工，人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示。作为领导者，只要员工感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。5．教育员工
在信息市场，学习决不是耗费光阴，而是一种现实需求。大部分员工都意识到，要在这个经济社会中生存和发展就非锐化其技能不可。一家促销代理商爱森公司为其员工开设了一间“午间大学”。其中设有一系列内部研讨会，由外聘专家讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工想获得更高学历，而这些学历又与业务相关、也能取得好成绩，公司会全额资助。该公司的行政总监杰弗里说：“我们将公司收入的2％投入到各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”
惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费全部报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程。博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时没有大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿意资助他们的教育。”
灵活借鉴上述几种方法和技巧，相信一定能够对企业领导者的工作有所裨益。
IBM前任总裁曾说过，“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”这就不难解释为什么众多领导处心积虑地留住公司人才，且利用一切机会网罗公司外部人才的原因。
领导必须加强培养员工的归属感。
员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保健因素，而不是人才留与走的激励因素。
个人的期望是赋予员工归属感的重要内容。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值，更注重自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、管理能力、业务能力、基本素质、交涉能力等，领导提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。
增强员工归属感还需要特别注重每个员工的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。作为领导应该尽可能考虑员工的兴趣和特长所在。擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作。
让员工感觉到个人的重要是归属感营造中的重要内容。任何人都希望让别人喜欢他，让别人认可他，让别人信服他，让别人觉得他重要。
一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。同样，作为一名企业领导或者一名顶尖的高层管理者，为企业塑造一个良好的工作环境是重要的工作之一。
这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。
惠普公司作为全球著名企业，一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅来“释放自己”。
相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普公司的领导者遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想象力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训。
领导者希望员工为企业更好地工作，就必须为员工设计良好的环境，让员工处在这样的环境中身心都能够得到放松，以发挥自己最大的潜能。
一个良好的工作环境应该具备哪些条件呢？
首先，工作环境一定要健康、舒适。如照明光线、空气流通等最基本的办公环境设施要符合员工身心健康的最基本要求，让员工健康舒适地工作；工作环境优雅，能让员工从繁忙的工作中得以舒缓、放松和休憩，让员工快乐地工作。
其次，对员工采取人性化、个性化的管理。对员工与其说是管理，不如说是沟通、协调。如同顾客的需求，员工的需求也是多种多样的，比如员工要求调整工资、要求满足一些额外利益等。这些问题处理起来比较棘手，不能视大多数人的利益不顾，遇到这种情况宁可得罪个别人。当员工们知道你是怎样地关心和维护大多数人的利益时，他们怎能不为之动容，怎会不为之努力工作？当然，也要安抚部分人的不平和怨恨，保证企业的声誉。不论你是总经理还是部门总监，即使你仅仅是一位主管或领班，你的一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手，都会给员工莫大的动力。
再次，“理想的工作环境”还需要包括注重开放、真诚的沟通，绩效管理、薪酬、认可机制的一致性和公正性，彼此的相互信任和尊重，以及社区责任等。
很多企业都通过硬性措施囚禁人才，其结果是留住了人也没能留住心，到头来依旧是“竹篮打水一场空”。其实，真正能留住人才的，是在事业上给予他们足够的发展空间和制度上的来去自由。
企业领导强制留人，留得住下属的人，却留不住下属的心。
现在企业经常遇到这样的事，某些企业需要的技术骨干或重要岗位的员工如司机、业务员等要“跳槽”，到效果更好的单位（如“三资”企业）或大机关，这些员工都是企业的精华。一旦流失，企业损失很大。于是企业坚决不放，辞职都不允许，人走了也不给档案，有的甚至以退房等手段卡住不放人。想走的职工也托关系走后门，或者大吵大闹纠缠领导，有时甚至闹到剑拔弩张水火不相容的地步。
如何处理这种事呢？
首先，要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势。人才流动是人事制度改革中的新事物，对传统的干部“部门所有制”“员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥人的潜力。随着改革的深化，人才流动将有更大的自由度。发达国家的人才流动是很频繁的，不必赘述。我国很多开明的企业家也欢迎人才流动，一位求职大学生问著名企业家：“调入后还可以再出来吗？”这个企业家爽快地回答：“当然可以。”
其次，对企业来讲，人才流动也是好事。传统的国家统一分配的方法实际上已满足不了企业的需要，企业可以到广阔的人才市场去挑选人才。然而，人才流动对企业产生较大的压力，要留住人才，企业就要有凝聚力，就要重视人才，关心爱护人才，为人才成长创造一个好环境。我们的工作重点要放在如何增加企业凝聚力上，而不是用种种行政措施不让人走。有些人跳槽为了钱，但也有相当一部分人才跳槽是因为人际关系不融洽、特长得不到发挥、得不到领导重视。当然，这里指的是人才的合理流动，如仅为高收入抛弃了技术专长，人才流向过分集中、涉及保护国有企业技术机密等问题时，权威部门要有相应的政策，从宏观上调控人才流动的方向。
再次，对于执意要走的员工还要搞清他走的动机。是因为和领导、同事关系不融洽，离家远，还是因为企业效益差，然后再做说服下属工作。如果企业在用人关心人等方面确有失误，可以坦率地承认错误并立即改正。任何企业都不可能把所有事考虑得那么周到，承认失误，正好表示爱才的坦诚。可以劝告其眼光放长远点，着眼于企业前景，希望他增加点责任感、使命感，与企业同舟共济，共渡难关。总之要对症下药，但是千万不要说：“只要我在一天，你就别想调走！”之类伤感情的话，这只会激化矛盾，他之前还有点犹豫不决的话，这会儿也铁了心，因为他明白，即使不走，今后也没好果子吃了。
最后，如果做了很多工作对方仍然要走，明智而现实的做法是开绿灯放行，因为强扭的瓜不甜。有些企业对要调离者降职、调换工作，企图“杀一儆百”，最后发展到意气用事，企业为不放人而不放人，个人为调走而调走。留人留不住心，人才潜能发挥不出来，只能产生副作用，或许此人以后不好好干甚至吃里爬外把单位技术资料外传；或许他整天搅乱人心，影响其他人。强制留人，不但对下属不利，对自己也不利，实际上是一种愚蠢的双输行为。
正确的做法是，开一个小范围的欢送会，肯定离职者过去的成绩，对其给予实事求是的评价，表明忍痛割爱的心情，这样的好聚好散是有战略眼光的做法。离职者感恩戴德，留下者看到企业爱才，处理问题实事求是，充满了温馨和人情味，不是人走茶凉，无形中企业树立了良好的形象。