最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。
——查尔斯·李（美国）
企业的成功靠团队，而不是靠个人。
——罗伯特·凯利（美国）
来源： 一个生活现象。
内容精解： 新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
应用要诀： 要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。领导要善于调节部门与其他部门之间的矛盾，消除误会、解决分歧，倡导合理竞争，实现组织整体目标。
上海贝尔阿尔卡特对跨国公司和国有企业文化的艰难磨合，就是一个典型的例子。
上海贝尔的发展可以归结为四个阶段，而且在每一个阶段都抓住了机会：
第一个阶段是20世纪80年代，上海贝尔抓住了当时改革开放、打开国门、以市场换技术的机会，成立了业界第一家合资企业，当时的大胆探索获得了相对领先的优势；
第二个阶段是90年代初，邓小平南巡讲话，明确了加快改革开放和大力发展经济的方针，上海贝尔又抓住了中国电信业的大发展阶段——通讯改造带来的全面机会，在固网以及后来的移动网络领域抢得了先机。到90年代中后期买方市场形成后，上海贝尔又适时进行了一系列改革，创立了营销平台和服务平台，从“坐商”和“官商”顺利转变为“行商”；
到90年代末进入第三个阶段，就是抓住中国加入WTO和国企深化改革的大好机遇，在国务院和信息产业部的支持下制定了新的资产重组计划，与上市公司阿尔卡特联姻，使公司在2002年顺利地进入第四个阶段。
当时来讲，上海贝尔和阿尔卡特的联姻是前无古人的探索。上海贝尔是一家典型的中国“土”企业，而阿尔卡特则是一家地地道道跨国的“洋”公司。以结果为导向的本土企业和以过程为指向的跨国企业之间，存在文化冲突是在所难免的。
根据2001年10月23日中国政府签署的《上海贝尔公司中方部分股权转让阿尔卡特备忘录》，阿尔卡特拥有公司50％多一点的股份。股份制改造后，阿尔卡特变成阿尔卡特集团的中国成员。但实际上，上海贝尔阿尔卡特仍然是一个地道的中国公司：业务独立，研发自主，而且通过资产的纽带省去了其他外企开展中国业务普遍设置的机构——控股公司。在2002年合并后，得到了很多跨国公司的管理和运作经验，从这一点来讲，上海贝尔阿尔卡特在磨合中前行，合并的意义是1加1大于2的。
一般说来，很多中国企业的管理是人治，采取的是粗放的管理模式，可能是一个领导一个企业，一个项目一个企业，进入真正的市场中就会凸显劣势；而国际大公司是“法治”，希望通过一个完整的组织架构和完善的业务流程来对整个企业进行管理与控制，但在不成熟市场中往往缺乏灵活性和快速反应能力。上海贝尔阿尔卡特要做的是在两种文化中扬长避短，取得一种平衡，使“土狼”和“狮子”的优势都发挥出来。
新公司组建后，上海贝尔阿尔卡特吸收了很多跨国公司的优秀因子，对审计管理质量和经济运行质量都很看重。
第一个差异是，审计的概念在许多国有企业中并没有上升到很高的位置，有的甚至没有这一概念，往往出了事情才去审计。而上海贝尔阿尔卡特董事会则设立了审计委员会，从公司的管理组织架构开始，代表股东和董事会全方位对公司的各个业务环节进行审计，对公司有可能出现的问题进行审核，出现差异的话，要管理层在规定的时间内进行整改。
到2003年，阿尔卡特已经有一支独立的将近250人的审计队伍，差不多每一亿美元的销售就有一个审计师。现在上海贝尔阿尔卡特就有10多个专职审计人员，全年不间断地按审计计划对内部流程进行审计。
另一个差异是，大多数国有企业在财务上往往采取粗放式管理。例如，在一些行业经常碰到的问题是收款。上海贝尔阿尔卡特对应收款非常重视，要求销售人员不仅仅把产品卖出去，还要把款收回来。这些方面加大力度后，取得了非常好的效果，企业的现金流有了大幅度的增长，并对有可能出现的坏账采取预期的方式规避风险。
从管理方面来讲，阿尔卡特已经与国际充分接轨，从过去的“人治”全面转向“法治”，所有的流程都达到了国际上市公司的水平。
要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
人就会有很多个性，领导者在用人过程中应注意下属们的个性，安排合适的工作；不要在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。
即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧仍是经常发生的。这并不为奇，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，就是领导者的工作重点之一。
让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突。集体有集体利益，个人有个人利益，虽然说其根本利益是一致的，但就现实情况而言，大多数人还是极关注自己的个人利益的，工资、奖金、福利处理不好，极易产生矛盾；二是观点分歧。这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，也极易变成人与人的对立；三是感情冲突。有些个人素质差，或出言不逊，或盛气凌人，招人反感，最终引起敌视。当然，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，不再多说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。
追本溯源，这些矛盾的产生主要是由于领导者在用人方面出现了偏差。在一个组织中，领导与下属不是一对一的关系，而是一对多的关系，这就要求领导不仅要重视个人，而且要重视整体，尽量做到协调用人。比如，一个课题需要由几个人来同时完成，那么在选用人才时不仅要注意人专其才，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，这样就减少了产生矛盾的隐患。另一方面，就是不要闲人，一个人能完成的工作就绝不安排第二个人，这一点也是极其重要的。如果人有其责，那么就没有更多的心思放在勾心斗角上了。
用人协调，并不是说一味地当和事佬，哪儿出现险情就去哪儿救火，而是要合理用人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，各种人才比例适当、相得益彰，实现相互补充、取长补短。
用人协调，一般来说要从以下几点入手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。
就年龄方面而言，一般来说老年人深谋远虑，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，成熟老练，但创新精神锐减；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，梯次配备，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。
当然这里说的合理搭配并不是要搞平均主义，总体比较而言，较为合理的方式是两头小、中间大，即以中年人为主，兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐压性，也能够保持工作的稳定性。
就志趣而言，不妨以马克思、恩格斯二者为例来说明。马、恩之所以具有非凡建树，不仅在于超人的天才，而且在于他们俩实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察，分析问题透彻，老成持重，从不讲未经深思熟虑的观点；恩格斯思维敏锐，性格外向，性子急，能及时捕捉到新思想、新事物。马、恩在一起工作，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，二人相互配合，共同做出了伟大的贡献，堪称典范。这对今天的用人者来说，是有不少借鉴之处的。
最后，健全制度。没有规矩，无以成方圆。领导用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的领导恐怕也无法完全解决矛盾。制定一套健全的用人制度，则是实现协调用人、优化结构的保证。
矛盾无时不在，无处不有。领导者解决矛盾的过程，便是建立威信的过程。领导者的思想水平、个性品质、领导才能、领导艺术，恰恰就体现在这里。
1．把隔阂消灭在萌芽状态
上下级交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，方法如下：见面先开口，主动打招呼；在合适的场合，适时地开个玩笑；根据具体情况，做些解释；对方有困难时，主动提供帮助；多在一起活动，不要竭力躲避；战胜自己的“自尊”，消除别扭感。
2．允许下属尽情发泄委屈
上级工作有失误或照顾不周，下属便会感到不公平、委屈、压抑。不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚、怨气，甚至会直接地指斥、攻击、责难上级。面对这种局面，上级领导最好这样想：（1）他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示；（2）他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制他的怒火无济于事，只会激化矛盾；（3）我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心理感到舒畅，那就让其尽情发泄；（4）我没有好的解决办法，唯一能做的就是听其诉说。即使话很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。如果你这样想并这样做了，你的下属便会平静下来。第二天，也许他会为自己说过的话或当时偏激的态度而找你道歉。
3．敢于主动承担失误责任
领导者决策失误是难免的，因决策失误而使工作出现不理想的结局时，便须警惕，这是一个关键时刻。上下级双方都要考虑到责任，都会自然产生一种推诿的心理。领导者把过错归于下属，或怀疑下属没有按决策办事，或指责下属的能力，极易失人心、失威信。面对忐忑不安的下属，上级领导勇敢地站出来主动担责，紧张的气氛便会缓和。如果是下属的过失，而上级领导却责备自己指导不利，变批评指责为主动承担责任，更会令下属敬佩、信任、感激。
4．要做到得饶人处且饶人
假如下属做了对不起你的事，不必过于计较。在他有困难时，还不能坐视不管。领导者对下属应做到：尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀；不要流露出勉强的态度，这会令下属感到别扭。不能在帮助的同时批评下属。如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。得饶人处且饶人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，才能团结、帮助更多的下属，他们会因此而重新认识你。
5．发现下属的优势和潜力
为上级者，最忌把自己看成是最高明的、最神圣不可侵犯的，而下属则毛病众多、一无是处。对下属百般挑剔，看不到长处，是导致上下级关系紧张的重要原因。领导者研究下属心理，发现他的优势，发掘他自己也没有意识到的潜能，肯定他的成绩与价值，便可消除许多矛盾。
6．要排除自己的嫉妒心理
人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方设法要战胜对方的嫉妒，但唯有战胜自己的嫉妒才最艰巨、最痛苦。下属才能出众，气势压人，时常提出高明的计策，把领导者置于次等重要位置。这时领导者越排斥他，双方的矛盾越尖锐，最终可能导致两败俱伤。此时，领导者只有战胜自己的嫉妒心理，任用他，提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，并给他人留下举贤任能的美名。
7．在必要时候可采取反击致胜
对于不知高低进退的人，必要时领导者必须予以严厉的回击。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导者精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。唯有弱者才没有敌人，凡是必要的交锋都不能回避。在强硬的领导者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通人的区别，在于是理智地运用它。
8．要战胜自己的刚愎自用
出于习惯和自尊，领导者喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌“你指东他往西”的下属。上下级出现意见分歧时，上级用强迫的方式要求下属绝对服从，双方的关系便会紧张，出现冲突。领导者战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：（1）转移视线、转移话题、转移场合，力求让自己平静下来；（2）寻找多种解决问题的方法，分析利弊，让下属选择；（3）多方征求大家的意见，加以折中；（4）假设许多理由和借口，否定自己。
各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
各部门领导之间互相支持，是圆满完成组织工作任务的前提。一个各部门之间相互支持的组织，才是有力量的组织。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作之中。当某一部门工作遇到困难和阻力时，主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，更是一种支持。各部门之间的相互支持，是避免冲突、消除矛盾和友好相处的重要原则。
由于各部门在组织系统中处于不同的地位和具有不同的功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差、功能差，既反映了相应的权利和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统不稳定，产生结构内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。
在合理竞争中，既反对封锁信息、相互拆台、制造矛盾，也反对满足现状、不思进取、得过且过，特别应反对的是那种不择手段、尔虞我诈的倾轧和竞争。
组织系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，则可以采取“协商解决法”，即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，摆出各自的观点，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决途径。如果冲突涉及面大，可采用“仲裁解决法”，即由第三者出面调解进行仲裁，使冲突得到解决。这是部门之间经过协调仍无法解决冲突时，才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，最好是冲突双方都比较信任的，或者社会和法律认可的，否则可能仲裁无效。
不过，不管用何种方法解决，领导者在此过程中必须保持公正与正直，像天平一样不偏不倚。
任何一个组织或团体在长时间的对内对外关系中必然会产生误解和矛盾。
作为一名现代领导者能否充分学会运用协调与沟通的技巧，消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，对内使本部门成为一个坚强团结的战斗整体，已成为衡量其领导成功与否的重要标准之一。
在一个单位或部门，人们对某项任务或某个问题在利益和观点上不一致是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张、面红耳赤，搞到十分紧张的地步。
有人估计，领导者要花上20％左右的时间来处理各种冲突，但这并不能证明领导上的无能或失败。冲突在人际关系中是固有的、不能回避的，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。
这需要领导者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？说来并没有现成的公式可循，不过，领导者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是领导者判断和理解冲突产生原因的能力；二是领导者控制对待冲突的情绪和态度的能力；三是领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。具体说解决冲突，保证人和的方式一般可以采取“彼此谦让”的方式。
“彼此谦让”的协调方式，就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来共同行动，就不能采取偏袒一方和压制另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式解决问题。