管得少，就是管得好。
——杰克·韦尔奇（美国）
尽量去了解别人而不要用责骂的方式。
——戴尔·卡耐基（美国）
对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
——洛伯（美国）
提出者： 美国文学家马克·吐温。
内容精解： 马克·吐温听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克·吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。这种由于刺激过多或作用时间过久而引起逆反心理的现象，就是“超限效应”。
应用要诀： 管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度、换种说法。这样，员工才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。
批评的质量与其数量之间并不存在正比的关系。有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责会增加下属的逆反心理，即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。
严重的是，有些领导似乎就是喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越厉害。这样的谈话进行后会是什么结果呢？一种可能是被批评者垂头丧气，另一种可能则是他忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：“我已经认了错，还要抓住不放，实在太过分了。”性格怯懦者会因此丧失信心，较刚强者则说不定会发起怒来。显然，领导这么做是不明智的。有些领导认为下属并非真心认错，实际上不论认错态度真假，认错本身总不是坏事，所以应该先肯定下来。然后便可循此思路继续下去：错在何处？为什么会发生这样的错误？造成了什么恶劣后果？怎样弥补损失？如何防止再犯类似错误？只要这些问题，尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了。
须知一千个犯错误的下属，就有一千条辩护的理由。下属能自我反省承认错误，就不应太过苛求。总之，犯错是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。无论如何，在下属认错之后，领导者只能努力帮助他迈向第三阶段，而不是其他。
要做到有效的批评，就必须注意随着批评对象和场合的不同改变批评的方式和语言。那种用统一的模式裁判活生生现实的做法，只会处处碰壁。
就对象而言，我们应该着意于他的职业、年龄、性格、水平这样一些主要因素。不同的职业有不同的批评要求，譬如说对安全性要求很高的行业，批评就应严厉一些，而对于一些要求员工自由发挥程度较高的职业，批评则应注重于启发引导。不同年龄的人批评也应有所差别：年长者应用商讨的语气，对同龄人则可自由一些，毕竟彼此的共同点较多，而对年轻人则应多给予一些启发性的批评，促使其提高认识。
比如，对年老者称呼前加上谦辞，显得郑重有礼；对年少者用“小×”来称呼，增加亲近感，就能增强批评的效果。就性格上的差别来说，瑞士心理学家卡尔·荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型的人开朗活泼，善于交际；内倾型的人则孤僻恬静，处世谨慎。对他们领导者应采取不同的批评方法：对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变，因人而异。知识和阅历水平也是很重要的因素，对水平高的人需要讲清道理，必要时只须蜻蜓点水，他便心领神会；对水平低的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不在意其中的奥秘究竟怎样；之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如入五里云雾，辨不出东南西北。
同样，场合的不同也要求批评方法的改变。聪明的领导者往往知道根据不同的场合调整批评的方式，而鲁莽的领导者则往往不分场合，简单粗暴。一般来说，尽量不要在公开场合批评下属，实在无可避免时也应注意批评的力度。这一点尤为重要。古代有一位侠客，他的属下有求于人。一次朋友问他：“有那么多弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他。就是如此。”领导应该明白，你既身为领导，无论如何你总该对单位的人和事负有责任，这是推不掉的。喜欢将“家丑外扬”，反而暴露出你的领导不力，或由你制定的领导体系有缺点、不健全。更不好的是，还会给人留下自私狭隘的印象。
管理者对下属进行批评要注意方式方法，要逐步地输出批评信息，有层次地进行批评。
与表扬相比，管理者更要注意批评的方式方法了。
在现实生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即通，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，管理者对这些人进行批评就应该讲究方式方法，不宜直接进行批评；有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，管理者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人执迷不悟，或对自己的过错矢口否认、搪塞掩饰，甚至转嫁他人，管理者对于这些人就最好进行
有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。
管理者在进行批评时，对下属的错误和缺点不能“和盘托出”，而要有目的、有重点地逐步指出，由浅入深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应、逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。
愿意受表扬，不愿受批评，是人所共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批“色变”，一谈就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，管理者如果换一个角度，从平等的地位、以商讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。
管理者要针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的抵触情绪，提高批评意见的可接受性，使他们感到管理者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。
要使“斥责”的行为保持指导下属的原来面目，你得留意下列几点。
1．斥责之前，先使自己冷静
如果不先使自己冷静下来，斥责就会变而为“怒骂”或是“愤怒”。
2．理由充分明确
要让下属了解何以被斥责，只要斥责的理由明确而且合理，受斥责的人定会心服口服。
3．勿伤自信
斥责的目的在于“育才”，因此，必须考虑到“不伤及下属的自尊”“不使下属的自信因而丧失殆尽”。例如，你应说：“我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。”
4．使其反省
设法让下属能够“自动反省”。最高明的斥责方法是能叫下属在挨骂之后，说：“这的确是我的过失，以后我一定改过来。”5．考虑到时间、场所、状况
斥责下属时必须顾及他的面子，尽量在“一对一”的情况下冷静地斥责。
6．气氛要开朗
斥责时要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会好不到哪里去。挨骂的下属一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你：“哼，你尽管骂吧？才不是那么容易就被你驯服的货色哩。”
如此一来，斥责的功用未生害处已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了？
7．斥责得利落
通常，挨骂的下属心中都想：“糟了。”悔意已生，理由嘛，他也心里有数。因此，要斥责得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。
8．斥责之后，立刻转变气氛
下面就是一个用批评来激励下属的好例子：
吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司。鲍洛奇对部下的严格要求是其成功的重要原因之一。有一次，鲍决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里鲍又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，但又想到新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训斥：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢？”他走后，员工们气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。
虽然鲍洛奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每一个员工奋发向上，激起员工们的干劲，从而促进公司的发展。