提出者： 英国行为学家波特。
内容精解： 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。应用要诀： 总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。再好的人也有犯错误的时候，不要总盯着下属的错误不放。重要的是，查找错误的原因，并帮助员工解决。
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。评价员工的重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用能表现出很强的企业活力，这与韦尔奇的适度宽容员工错误的方式不无关系。
在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。
美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在哪里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R＆D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道在千万个新产品构思中可能只能成功1～2个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分，其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
日本富士Xerox公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，公司不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才的支持。
对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。一些企业对于失败的项目不但没有认真地深度概括失败的原因，反而采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师们将工作时间的15％在实验室中进行自己感兴趣的研究开发，努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度，旨在给予失败者具有挑战精神的激励，并让失败者从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
优秀的管理者在员工犯错的情况下是不会一味地责怪的。他会宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，只有把握好了，才能成为一名出色的管理者。
在管理事务中，领导要学会宽容下属的错误。
古人云：“人非圣贤，孰能无过。”作为领导对于下属的错误，也不宜给予全部否定或者一顿棒打，那样只会加重问题的恶化，甚至把下属推向矛盾暴发的边缘，造成下属的“破罐子破摔”的思想。有句话说得好，“团结能者干大事，团结老实人干实事，团结坏人不坏事”。其中的道理不言自明。一次两次的失败不能够证明问题的终结评价，当犯了错误的下属在为自己的行为懊恼之时，领导对其的斥责只能挫伤尚存的信心，受到很大的打击。也许他是一位很有才华的能者，却被你的一句否定之语判了死刑，哪还有来日的大显身手呢！
相传春秋时期，楚王请臣子们来喝酒吃饭。席间美酒佳肴，歌舞妙曼，烛光摇曳。酒至兴处，楚王命令他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。
忽然一阵大风刮过，吹灭了所有的蜡烛，厅堂里漆黑一片。席上一位官员乘机揩油，摸了许姬的玉手。许姬一甩手，扯了他的帽带，匆匆回到座位上，并在楚王耳边悄声说：“刚才有人乘机调戏我，我扯断了他的帽带，你赶快叫人点起蜡烛来，看谁没有帽带，就知道是谁了。”
楚王听了，连忙命令手下先不要点燃蜡烛。接着大声向各位臣子说：“我今天晚上，一定要与各位一醉方休。来，大家都把帽子脱了痛饮几杯。”众人都没有戴帽子，也就看不出是谁的帽带断了。
后来楚王攻打郑国，有一位勇士独自率领几百人为三军开路。他过关斩将，直捣郑国的首都。此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他，发誓毕生效忠于楚王。
楚王表现出了一代霸主的大度。在当时男女授受不亲的社会风气下，楚王非但不治罪，还想办法替他遮羞，这种胸襟光耀千古。
想想古人的作为，再想想我们自己。很多时候，我们都需要宽容，宽容不仅是给别人机会，更是为自己创造机会。同样，领导者在面对下属的微小过失时，则应有所容忍和掩盖，这样做是为了保全他人的体面和全局的利益。宽容也是一则重要的用人之道。作为一个领导者必须要能想得开、看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对人才要学会宽容。唐贞观十二年，魏徴在一次上疏中也说：“夫虽君子不能无小过，苟不害于正道，斯可略矣。”
作为领导或者其他管理者，要善待下属的错误，当然不是原则性的，要注意处理的方式。
1．积极沟通，适时利导
问清下属犯错误的原因，不要以武力相威胁，大发雷霆之怒。对于有的下属能够主动承担错误者，亦不宜“宜将剩勇追穷寇”。注意适时利导，批评后还要主动与其沟通一下，反省自我承担的领导责任。
2．善待员工的过失，积极地应对问题症结
首先，对于下属的失礼之处要宽容。如领导讲话之时，有人不能注意言行，引起会场的不雅。领导对此要“宰相肚里能撑船，将军额头能跑马”，不能动不动就耿耿于怀，简单报复；还要认真分析出现失礼的原因，尽可能给员工以宽容。其次，谨慎对待下属的失信。对于信誓旦旦的表白出尔反尔，既不要抢白，也不要强硬，细细分析其中的原因，找出客观和主观原因，帮助其继续努力，挽救因此带来的损失。再次，正确对待下属的失误。有的员工因为不熟悉业务、能力欠佳带来的失误，要冷静对待，既不要大惊小怪，也不要视而不见，尽快寻找补救措施，帮助分析原因，不要完全否定。
3．用好犯错误的下属
失败者的两个结果，一是成为更为辉煌的成功者，二是成为优秀的批评家。有的领导对于已经有过错误的下属永不启用，甚至打入地狱，这是很不理智的态度。
领导不仅要有度量还要有海量，首先，要敢于启用犯过错误的员工，不仅允许犯错误，还要给犯错误者一个机会，赋予其以信心和勇气，以此体现领导唯才是举的思路。其次，要尊重和信任犯过错误的员工。比过去更主动、更热情地接近关心他，使其感受到组织的温暖。再次，对犯错误的员工的价值给予肯定，尤其要肯定其与众不同的优点。最后，领导还要敢于护短，尽量保护员工的责任心，让他感到一分支持。
对于过错既要理性地面对，也不可全盘否定，充满爱心关心职工，是领导的理念和胸怀，更体现了领导的素养和策略。
当领导者直接指出下属错误时，下属的第一反应是不服气，总觉得自己没有犯错，只不过是与领导的标准不同，这种想法直接会影响整个团队的工作效率。
刘军是一家知名企业的经理助理。他上班总是迟到，并且对于一些问题，即使重复出现他也总是不能按时作出反应。当经理发现刘军的问题之后，采取下述策略，成功地对他进行了批评和指正。
经理让刘军坐在自己的位置上，然后对他说：
“刘军，你知道我在每天早晨8点半是多么需要你来帮忙。尽管我已经向你提示过几次，可是上一周你仍然没有按时上过一次班。假如你是我的话，对于这种行为你怎么看？”
经理说完之后，就沉默不语，等待刘军的回答。刘军试图拖延时间，希望经理能够继续说下去，但是经理没有再说下去，所以他只能开始说话，不断地找各种借口为自己的行为辩解。最后，刘军终于为自己的行为感到尴尬，于是他只好承诺：“对于我这种迟到的行为，我没有什么可以说的。我答应你，以后我会尽量改正自己的行为。如果在接下来的两个月以内我按时上班的次数不能达到90％的话，我接受任何惩罚。”
趋利避害是人的天性，好的方面是人人都向往的，而面对错误，即使是自己所犯的错误，也不愿意去直接承认。在企业的领导过程中下属犯错总是难免的，领导者如果想让下属认识错误并能积极地改正，就必须让下属从心底接受自己犯错的事实，让他自己意识到错误的根源，这样才有彻底改正的可能。
那么，怎样做才能确保让员工认识错误并从错误中学习呢？以下是实践的步骤：
步骤1：要让这位员工明白自己做错了，不要说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理，问题解决起来也就越容易。上面这位经理就是这样做的：问题在于他只做到这一步，而没有继续下两个步骤。
步骤2：了解这位员工为什么会犯这样的错误。这位员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的，但并不全面。他可能注意到了你忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就做出了冲动的反应，原因多种多样。
步骤3：既然已经知道这位员工行事的原因，你就不仅能把自己的判断和发生的情况联系起来，还能将其与员工所采取的方法联系起来。你向你的员工指出想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了你忽略的问题，你要就此向他表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了你的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。