管理者的基本素质之一，就是对奖励与惩罚员工的方法烂熟于胸。卓越的领导人一定会懂得如何来缓解或是减少奖惩的消极影响，这恐怕是现代管理学中最难也是最简单的管理方式之一。
——卡尔·道森（美国）
奖励什么，就会得到什么。
——米契尔·拉伯福（美国）
世界上有两样东西比金钱和性更为人们所需，那就是认可与赞美。
——玫琳凯·艾施（美国）
提出者： 美国第16任总统林肯。
内容精解： 没有马蝇的叮咬刺激，马就慢慢腾腾地走走停停；而有了马蝇的叮咬刺激，马就跑得飞快。再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评： 有正确的刺激，才会有正确的反应。刺激是潜力的催化剂，一个人只有被叮着咬着才不敢松懈，才会努力拼搏不断进步。企业员工也是如此。
1860年，林肯当选为美国总统。一天，银行家巴恩到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”“为什么？”林肯奇怪地问，巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他比我伟大得多？”“不知道。不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，蔡思果然是个狂妄自大而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，想入主白宫，不料落败于林肯。想当国务卿，林肯却任命了西华德，无奈，只好当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直激愤不已。不过，这人确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种形状并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我吆马，他扶犁，偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它。到了地头我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。’”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
作为一个管理者，最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更好的绩效。为此，可能需要超越旁人的勤奋，需要更多的知识，需要更强的资源支持。更重要的是，还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用“马蝇效应”，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
“如果把马蝇看做是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是‘创新’。要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区人力资源经理姜雅玲曾说过，“IBM不会简单地将这样的员工当做问题员工。”
“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的‘马蝇’，会通过正当程序被IBM辞退。”IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是员工必须认同IBM的核心价值观，如成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工都可以得到支持和培养。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：
1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一位中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这位中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。
某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，因为他们难于管理，伯肯斯托克就是IBM历史上一只很大、很厉害的“马蝇”。管理者的任务就在于做好这些“马蝇”员工的工作，通过循循善诱、耐心说服来开导、感化他们，将“马蝇”变成企业所需要的“骏马”。
对于公司管理者来说，要想处理好冲突，首先必须了解公司中的刺头。这类人是引起冲突的根源，只有对他们进行充分的了解，才能够更好地解决冲突。我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为以下三类：
一是有背景的员工。这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是公司的老板，也可能是你工作中某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”可能使他们免受处罚。
二是有优势的员工。这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强、协作精神不足，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
三是想跳槽的员工。他们显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。如果仅此而已也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里。他们工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间无法消除。
管理者要区分不同的情况来对待以上三类员工，千万不能采取贸然措施将三类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。因为这样的结果肯定是你得到的是一个非常听话然而却平庸无比的团队，根本无从创造更高的管理绩效。
对那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄变得越来越骄横。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过这些挑战来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此，管理者如果善于辞令、善于捕捉人的心理，就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果管理者并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。管理者在对这些员工进行管理的过程中要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患。二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。
绩效低的员工，是指那些屡犯错误、赶走客户、在企业组织中造成不满和士气低落等问题的员工。快速成长的公司对绩效低劣的员工尤其不能容忍，他们会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，加剧对公司综合生产率的负面影响。作为管理者，必须采取措施及时纠正这种状况。
一位经理花了很大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导和帮助他，他的工作却没有起色。
其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却迟疑不决。此时，他知道自己雇错了人，但是由于负疚而迟迟没有动作。他告诉这位新员工，他将给他一些时间寻找新的工作。但是这位新员工的表现却越来越差，直到一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才把他解雇。
在解雇员工时瞻前顾后，原因何在？许多企业管理者都像这位焦虑的经理一样，不忍心正视没有达到标准的工作绩效，更不用说毫无绩效的情况了。
管理者如果尽了最大的努力对员工进行指导，但他依旧置若罔闻；或者降低了工作期望值和标准，员工还是没能达到要求，这时就应该重新审视对这位员工的录用决定。很多管理者在三周或更短的时间内就意识到自己在录用员工上的错误，但通常在三个月之后才决定纠正这个错误。
管理者们犹豫不决的原因多种多样。例如：他们觉得承认错误是一件尴尬的事情；他们对错误的录用感到内疚，对解雇曾满怀期望的人于心不忍；他们对在录用员工的时候没有明确表达工作绩效的期望而感到遗憾；他们知道自己没有做好员工的绩效反馈和指导工作；他们不愿意再次经历昂贵耗时的程序找到合适的人员来替换。
对于管理者而言，这可能是一个痛苦的经历，但还是应该采取行动。
管理者在计划解雇一名员工之前，应问自己是否公平地对待过这个员工：“我是否让他认识到自己绩效低劣的事实，并给予他改进的机会？”也就是说，是否采取过以下这些行动。
是否为这个员工确立明确的绩效期望值？这对员工绩效的管理水平有关。运用绩效管理技巧留住最佳员工的效果，取决于与他们建立伙伴关系的程度。这种伙伴关系，是成年人之间建立共同协定的关系。
是否就这名员工的绩效没有达到目标向他做出具体的反馈？一项研究表明，在60％的公司中，因绩效产生问题的首要原因是上司对下属的绩效反馈做得不够或是没有做好。在针对79家公司的1000多名员工所作的一项调查中，经理人的反馈和指导技能一致被评为平庸。这些结果表明，很多经理人都是拙劣的导师，而他们的员工通常也能意识到这一点。
是否详细系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评估的谈话结果，以及是否在上述评估谈话中使该员工认识到存在的问题并对如何解决问题达成一致？这取决于绩效讨论过程中的情况，让员工评估他们自己的绩效。如果员工承认问题，那么，问题的解决会顺利得多。如果员工否认问题，那就说明该员工对建设性的指导置若罔闻。
是否把给予这位员工一定的试用期或者改进绩效的最后期限，作为解雇前的最后手段？曾经有一位经理告诉他的一名员工，如果他在30天内仍然不能完成自己的工作项目就必须走人，结果该员工在期限内完成了任务。所以，要确保给予员工足够的改进时间。
是否寻找解雇之外的其他方法？自己犯了录用某位员工的错误，并不意味该员工不能有效地完成其他工作。该雇员不适合这项工作，可能是他绩效低劣的真正原因。因此，可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣。也许工作可以重新设计，也许在工作领域内有其他更能发挥该员工才能的工作。
如果你已经不止一次直言不讳地把工作绩效低劣的情况反馈给员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而都无济于事，那么，最终选择是解雇他。
经理人无论出于何种原因解雇员工，都是一件令人忧虑和烦恼、却又不得已而为之的事情。令人烦恼的因素多种多样，如这位员工失去了生活来源，而且，这么做还会影响组织中的其他成员，包括最想留住的员工。
重要的是，时刻牢记目标：消除糟糕的表现和行为。在有效地惩戒员工或者采取纠正措施之前，经理必须表明真诚地关心他的成功。考核程序对事不对人，是基于“目标推动行为，结果维系行为”的原则。