新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
——钱伯斯（美国）
如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意卖掉或退出这个领域。——杰克·韦尔奇（美国）
多想一下竞争对手。
——比尔·盖茨（美国）
提出者： 全球战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特。
内容精解： 在1980年出版的《竞争战略》一书中波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。竞争的本义是对竞争的谋略，谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
应用要诀： 竞争是潜力的催化剂，也是迈向成功的催化剂，是生存的一种规则。只有竞争才能不断超越自己，才有更快的进步和更好的发展，才不会被社会所劣汰。对于企业管理者而言，只有不惧竞争、敢于竞争、善于竞争，才能在市场经济大潮中获得生机，赢得生机。
商业世界中似乎总有一些不按常理出牌、让外人产生雾里看花之感的故事。企业与企业之间的利益争夺有时候比我们想象的还要精彩，因为他们经常不按常理出牌。这里有两个生动的例子：
故事一：浙江横店集团在其战略规划中，将影视娱乐与电气电子、医药化工并列为公司的三大未来核心产业。为了落实该战略，集团在浙江横店荒僻的群山之间砸入了30亿元巨资和数年的时间，按1∶1的比例复制出了一个故宫建筑群，做成了当今中国规模最大的影视城。更绝的是，该影视城为了吸引剧组前来拍摄，不收场地租赁费，此举吸引了国内众多剧组入驻，公司希望最终将横店做成中国的好莱坞。而与之相对照的国内其他影视拍摄基地，主要收入来源就是场租费与门票。
故事二：上海为承办F1中国站赛事，不遗余力投入巨资，支出主要包括上海国际赛车场的建设、向国际汽联交纳的费用、交通配套投资等费用，总计超过40亿元。然而，根据上海方面与国际汽联达成的苛刻协议，上海赛场的收入只有门票、电视广告分成、停车费等项，据此，主办方的进账收益不过3亿元，尚且不够冲抵投资的贷款利息。
按照常规的经济原理来计算，两个项目的投资回报率都存在严重问题：对于横店集团，显而易见的是，要花费几十年时间来打造一个赢利能力值得怀疑的事业，对于永远处于资金饥渴状态、锱铢必较的民营企业来说是很难令人接受的事情。对于上海赛车项目，其静态投资回报期至少也要十多年，从纯粹商业投资的角度看这样的项目也不是成功的项目。那么，投资者究竟为何会做出这样看似不能盈利的决定来呢？
答案其实很简单：两者都将目光盯在了土地这一稀缺的资源和要素上。横店集团计划通过影视经营来提升当地的文化品味和层次，促使当地土地升值，进而从中受益。而上海举办F1车赛的盈利模式也遵循同样的思路，即通过承办赛事大搞基础设施建设，大打高尚社区牌，撬动地价这一杠杆。事实上，该计划正在一步步得到应验：嘉定赛场周边的地价如今已经攀升到与地价素来较高的闵行旗鼓相当。
敢于挑战困难的人总会具有不按常理出牌的冒险精神。企业家作为一个企业的管理者，更是多具有不同于常人的冒险精神和思维。
其实，所有的人或多或少都具有与生而来的冒险特质。关键是，是否敢冒不按常理出牌的险。敢于冒险，对锻炼人格也大有助益。人生不如意事十之八九，平时刻意让自己去应付一些难题，这样可以让自己有能力去面对突发的状况。如果你从不冒险一试，那你的一生也不过是随波逐流，随时一个大浪头就可以把你打下去。
同行企业之间相互竞争是不可避免的，但应当既有竞争又有共存意识，共同维护市场，不要将市场毁灭了。同行不是冤家，而是双赢的关系，是你好我好大家好的关系。不是消灭竞争对手，而是与竞争对手共舞。
生物界有个众所周知的生存定律，那就是达尔文的生物进化论。生物进化论揭示了生物的适者生存的规律，要适应外界环境而生存就得改变自身的适应能力。要改变自身的适应能力就需要竞争，要和周围环境和周围生物进行竞争。同样的，人类的竞争就是为了自己的利益与他人竞争。
竞争可以使人类社会进步和发展，这是一个人人都认可的真理。在商业上，竞争也可以带来双赢，这是良性竞争；不择手段的竞争却是商业竞争中的忌讳，这实际是种自杀式竞争。因为不按商业规律、不按职业道德的所有竞争在短时期内或许会得到些蝇头小利，但是，这种竞争行为毕竟是违背经济规律和生存定律的，最终必然会自取灭亡。
竞争是地球上有了生物时就有的自然和社会现象，竞争存在于一切领域。在当今社会，经济领域里的竞争尤其令人瞩目。诺贝尔经济学奖获得者莱因哈特·赛尔顿教授有一个著名的“博弈”理论。假设有一场比赛，参与者可以选择与对手是合作还是竞争。如果采取合作策略，可以像鸽子一样瓜分战利品，那么，对手之间浪费时间和精力的争斗不存在了；如果采取竞争策略，像老鹰一样互相争斗，那么，胜利者往往只有一个，而且即使是获得胜利也要被啄掉不少羽毛。现代社会中的企业关系，追求的是互惠互利的有序竞争。所以，不论对个人还是对公司，单纯追求一己私利的竞争只能导致竞争的恶性循环，使外部环境恶化，进一步促使经济停滞。因此，企业之间不能单纯互相竞争，也要有互相激励、互相合作，这才能真正做到双赢。竞争可以双赢，汽车领域里“宝马”与“奔驰”并驾齐驱；饮料市场中“可口可乐”与“百事可乐”同时并存；草原上“蒙牛”与“伊利”共荣共生。诸如此类，不胜枚举。
任何企业都会有竞争伙伴，只有这样才能加速你人生之船的航行！因为，有容乃大，竞争对手是成功的最好动力。树立竞争对手，把他们视为最刺激的伙伴，一路同行，这才是成功企业管理者的成功定律。
现在的时代是竞争的时代，在这个以几倍甚至几十倍的高速度发展的时代，昨日的百万富翁今天就可能成为淘汰品，甚至早上还流行的音乐晚上就有可能已成为明日的黄花。这样的例子屡见不鲜，所以这个时代呼唤竞争意识。对于管理者而言，这一点尤其重要，管理者应当努力去培养自己的竞争意识，勇敢地直面竞争。
第一，把竞争意识扎根于心灵深处
竞争意识其实是市场意识和人类发展的一种必然衍生物，要走向市场、要发展进步就必然有竞争。作为事业带头人的管理者，如果在心理上缺乏竞争的准备，对竞争的重要性和残酷性认识不足，就难以在突如其来和激烈的竞争中取得胜利。只有心中铭记竞争，心里明白竞争的意义，心底领悟竞争的激烈性，管理者才能立于不败之地。
当今著名的宏基电脑公司，20年前创业时队伍仅有7人，如今成为全球第七大个人电脑公司，年营业额达到1500亿新台币。作为一个大型企业的总经理施振荣，坚持以“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”作为自己的座右铭。施振荣认为：无论是人生、社会乃至企业的生产线，突破瓶颈才能使企业达到最佳效益，而要突破瓶颈必须挑战困难、勇于竞争，在关键时刻敢于冒险，善于抓住机遇。在遭遇失败时要顽强，在遇到挫折时要心理稳定、沉得住气，同时讲究策略，这样才能最终走向成功。施振荣的哲学正是一种挑战的哲学，一种竞争的哲学。我们的管理者实在需要培养这样的竞争意识。
第二，机遇意识要时刻驻足心底
竞争往往是对机遇的竞争，在时空上抓往先机，往往领先对手获得市场。机遇的竞争最需要的就是时刻在心底确立机遇意识，即使在事业兴旺时，管理者也不能丝毫放松对自己机遇意识的培养，否则很容易使单位或组织在市场竞争中落伍。美国玻璃界的三巨头之一——美国克林登玻璃实业公司总经理是一位敢于也善于抓机遇的高手。1963年的一次公司高层领导会议上，讨论彩色电视机用的显像管要不要研究开发并进行生产的问题，由于当时的竞争对手爱恩斯·尹利纳公司对此也犹豫不决，加上此项研究需要较高的技术研究费用，会上有一些董事不同意开发。主要理由是承担的风险过高。夏摩礼·赫顿·杰尼尔力排众议宣布：“如果我们现在舍不得花钱，转眼之间我们便会落在人家后面了，我们必须立即拨款2000万美元研究开发彩色显像管。”这笔巨资没有白费，彩色显像管后来成为克林登公司的主要创收项目。更重要的是，彩色显像管的生产丰富和完善了克林登公司的玻璃系列制品，增加了公司在市场上的竞争能力。在这里，是无时不忘机遇的心理素质使夏摩礼·赫顿·杰尼尔抓住了机遇，使企业获得了先机。
无疑，夏摩礼·赫顿·杰尼尔的机遇意识源于他的竞争意识和魄力，没有在竞争中求得优胜的心理准备和心理定向，他不会如此及时地抓住稍纵即逝的商业良机。正所谓：机遇只垂青于勤奋而有准备的人。