第60节：向着标杆竭力追求(1)

作者：马维英

危机也是转机

我加入微软亚洲研究院已近八年。记得刚回国的时候，那时12个单一领域的研究小组基本已经成立，于是我就接手了剩下来的无法分入这些小组的“杂牌军”。这些人有的是因为所学领域与现有12个小组不吻合，或是因为数量太少不足以形成单一小组。在那段时间，我和我的组员常开玩笑说我们是研究院的“其他(Other)组”(因为在分类问题里，当无法归类于既有已知的类别，传统的做法就是将其暂时放入一个类别，也因为无法给出一个具体的名字，只能称为“其他”)。

因为这个组的成员大多来自于不同的研究背景，每个人都“学有所专，术有所攻”，然而对于一个研究组来说就难以专精，像这样的一支“杂牌军”是我来到研究院之后面临的第一个窘境。“我该做什么”、“我能做什么”成为了一度困扰我的难题。那段时间，我常常睡不安枕，加上初到北京的水土不服，我病了好几个月。

就这样辛苦摸索了一年还看不出头绪，于是，我们不得不转换思维。既然我们组的特色是拥有多领域的人才，有从事信息检索、数据库、数据挖掘、人工智能、图像分析、网页分析等方向的，那么我们为什么不换一种思路，开拓一个新领域，从多元领域上去体现优势呢？我相信这群专业背景完全不同的人，一定能激荡出新的火花出来。因此，我就准备带领这群人向互联网搜索领域进行探路。

当时恰巧互联网搜索的重要性与日俱增，而搜索这个领域所涉猎到的问题常常横贯数个领域，刚好最适合我们这样多元领域交汇的研究小组来发挥。虽然在开始的时候，搜索对于我们所有的人都是一个新的领域，其实这倒也是一个很好的学习机会。我组织团队成员定期在一起脑力激荡，每个人轮流上台报告自己这段时间最关心的热点、难题和趋势，其他团队成员给予不同角度的提问和建议。日积月累，我发觉我的“杂牌军”有着自己得天独厚的立足点和优势，他们将很多新鲜的构想从一个领域引入到另一个领域，由此促发了我们从事一些跨领域研究的尝试。不断重复这样跨领域激荡，许多原创性的想法也油然成形。从这个过程中，我也深深地意识到为团队建立一个自由的交流平台，让大家相互提出问题并澄清问题，是一种非常重要的学习途径和自我提高的方式。

聪明人聚在一起，产生的效果，不是加法效果，而是乘法效果。不同领域的聪明人越多，越能产生大的突破。

这是我在这次摸爬滚打的探索中深切体会到的一个人才法则。其实，我们这是一个以刚博士毕业一两年的年轻人组成的团队，每一位成员都是天资聪颖、富于创意，而且干劲十足、急于证明自己的实力，这就使得团队凝聚而成的“合力”可以等同于所有人才智慧能量的乘积（而非相加所得到的和）。

从杂牌军到正规军

人生就像一个赛程和战场，需要有一个永远的目标与最佳的战略来帮助我们一步一步前进，夺取标杆，得着冠冕。我觉得这样的人生观也同样适用于学术研究上。在研究院成立初期，对于目标与战略有相当多的讨论。作为一个从事计算机基础研究的机构，特别是一所企业研究院，要向学术界和工业界展示研发实力主要体现在两个层面，一是在世界顶级学术会议上发表的论文数量，二是研发创意对公司未来技术战略的影响。

对于学术影响力方面的目标与战略，首要以张亚勤院长期间所设定的一项军规—五五原则最具代表性与可执行性，也即研究院应当在不同技术领域的全球前五大学术会议上发表不少于百分之五的文章。这无疑对我们冲击国际顶级学术会议提供了强有力的推动力，一时间全院上下好像有了一个共同的目标与战略，那就是五五。

对于互联网搜索领域而言，ACM SIGIR(国际计算机协会主办的国际信息检索大会)，历来被学术界公认为最具权威性和影响力的盛会。2001年以前，在这个大会上，来自亚洲、中国的声音几乎可说是微不可闻。

但是凭借着全组不断的努力，我们也就一起写下了中国以及微软亚洲研究院在SIGIR的辉煌历史。2001年，在SIGIR上，我们团队(仅以我所领导的研究组统计)以一篇论文起步；2003年发表了三篇； 2004年则为六篇；2005年则为九篇……近几年来，我们被SIGIR采纳的论文量已稳定在所有获选文章的10％左右，较微软其他研究院获选论文量的总和还要多。而在另外两个与互联网搜索紧密相关的学术会议，WWW (国际互联网大会) 和ACM Multimedia（国际多媒体大会）上，我们的团队也始终保持着令人自豪的战绩。我欣然地看到，我们的团队已俨然成为了一支拥有国际声誉的“正规军”。

第61节：向着标杆竭力追求(2)

从“将兵”到“将将”

研究院的快速发展，让很多的研究人员在过去的十年里成长起来，其中包括了我们的早期员工例如李航、文继荣、张磊、谢幸、聂再清与刘铁岩。他们如今已在各自领域里扮演着学术领头人的角色，也都有相对规模的研究团队。在这个过程中，我也经历了一种从“ 将兵”到“将将”的转型——从一名专注自己学术成功的研究人员到成为一个优先考虑整个团队与团队中每一个人的成功研究主管。如今，我绝大部分的成就感来自于看见更多的人从研究院的环境里成长起来，成为我们从中国这块土地上培养出来的一流科学家和研究人员。

我必须承认在开始的时候，我并不知道如何去调适自己。一般中国人传统的观念是你必须比你所领导的人更强、更优秀，你才有资格领导他们，你才有价值提供给他们，他们也才信服你这位领导。但我很快发现，在研究领域，这样的思路是不适合的。

在此期间，我从历任研究院院长（包括美国总部与其他地区）身上学到了很多，得到很多帮助与启发，我把一些要点整理如下：

1. 雇用最棒的人。你的指导原则就是雇用比你更聪明的人。一个绝佳的研究员比许多还不错的研究员更有价值。

2. 一旦你选择了他们，就要相信他们。不要试图对有天赋的人进行微观管理（即无所不管）。（参见第一条）设定广阔的目标并把它留给他们来完成。集中精力在战略和营造良好环境上。

3. 保护你的研究人员，让他们免受外部打扰。无论是人事部门、高级执行官、还是安保人员。要牢记你的工作就是为他们创造一个提供支持和保护的空间，让他们可以专心于研究。

4．你所做的事情大部分是为你的研究员解除疑虑，消除不确定因素和一切影响你的研究员发挥想象力的障碍

5．要记住你是指挥，而不是独奏者。（再次参见第一条）整个实验室就是你的演出。

6．不要过度看重关联性和产出，还有其他高管所钟爱的概念。

7．要记得创造型人才就像心一样——奔向有人欣赏的地方。他们能被激励和引领，但不能被微观管理。你所要做的是提供他们启发(Inspiration)与授权(Empowerment)，鼓励(Encouragement)与支持(Support)，及时的奖励与认可(Timely Reward ａｎｄ Recognition)

8．让你的研究员经常进行辩论。让他们把别人的构想撕成碎片，确保他们之间能够坦诚交流，并观察这一过程中体现出的优势和弱点。

9．促进成功模式的多样化（从产品的影响到学术的影响）

10．持续鼓励你的研究员大胆地放手去创新，即使他们并没有设计好一个清晰的退身之路。（比如，如果没有得出结论我们应该如何结束研究）如果我们不进行尝试，我们永远不会知道我们是否会成功

这些原则在后来的数年里深深地影响着我，让我知道如何带领一群比我更聪明、更优秀的研究人员去取得一个靠个人的聪明才智与能力所无法企及的成就。借着激励这些最聪明、最优秀的人员，相信他们，信任他们，并专注于了解他们的专长与优势，然后把他们放在对的位置上，他们每一个人就会在自己的领域里大放异彩。而我需要做的就是不断地创造一个好的环境，给他们最大的支持与及时的奖励，当他们每一个人都在各自的学术领域里成功的时候，就是我最大的成就。

作者介绍：

马维英，微软亚洲研究院副院长，主要从事互联网搜索，数据挖掘与自然语言计算方面的研究工作。迄今为止，马维英已经在互联网搜索、信息检索、基于内容的图像检索、数据挖掘、自适应内容传输和移动访问等领域发表了200余篇论文。在2001年加入微软亚洲研究院之前，马维英一直在美国加州的惠普实验室工作，从事多媒体自适应传输和移动因特网的分布式多媒体服务系统的研究。马维英于 1990年本科毕业于台湾清华大学电机工程系，之后于1994年和1997年分别获得美国加州大学圣芭芭拉分校（UCSB）电机和计算机工程系硕士和博士学位。在空闲时光，马维英喜欢陪着两个可爱的儿子一起嬉闹，也会抽时间阅读《圣经》。利用假期与家人畅游世界，是他每年最期待的一段日子。